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打造一个汽服连锁品牌,真有必要么?
发布时间:2018年07月13日
  

来源:汽车服务世界

       自BAT等互联网巨头逐个崛起,只要提起互联网化必谈平台,只要谈平台必称O2O、B2B、B2C,仿佛做生意如果没有网络营销,立刻就会面临崩溃。

      在行业深耕多年的我们,一直埋头在实体经济中,近几年的互联网化使得网络经济对各行各业实体经济的巨大冲击力受影响,也曾一度张口闭口要整合,找合作服务平台,当你考虑是否笃定一试时,且已身在其中,有意无意把自己陷入一个虚拟不见底的误区中,一个脱离了业务本质的误区,使之更加茫然。

      随着中国乘用车保有量及平均年限的迅速增长,混动汽车频频上市,后市场的发展也备受关注。汽车保有量的增加及平均汽车使用年限的延长,中国乘用车后市场预计将以另一种形态持续保持强劲的增长。

      那么汽车后市场未来将会如何变化?我们只有对市场正确把握,看清自身的优势和劣势,才能选择怎么去打好手里这张牌,即便形势暂时不利,也尽可能将品牌价值形成壁垒,无论是果断止损也好,或能将其扭转乾坤也罢,这必将是发展之路上的无需去质疑的必经之境。

 

      终端连锁店崛起之考量

      品牌连锁的地位将逐渐在行业发展中凸显,随着4S店的垄断地位逐渐被打破,消费者会更多地转向价格便宜且服务优质的品牌连锁维修店。同时,维修信息技术的公开也使得独立连锁品牌可以扩大和提升其服务质量和范围,而零部件供应的放开也使零部件供应质量得到了较为相对的保障。 

      相较于传统4S店,连锁品牌正逐步向社区为基点转移,来保证对顾客的便捷性,且优质的服务是建立品牌形象的关键因素,随着中国消费者对服务及品牌认知的提升,连锁品牌需更加注重顾客体验,以区别于非连锁店。

      目前市场上的主流连锁品牌大多为整车零部件下属维修品牌及部分独立维修品牌。从整体市场来看,全国性并具有一定品牌优势的独立连锁维修品牌仍然非常少,一部分也任然处在不断扩张并广宣占据市场基数为首,要拓展品牌的尴尬局面,并且也未曾真正达到实际的连锁品牌之效果。

      供应链平台增量之后觉

      综合型供应链平台不断增多。经过整合后的供应链作为后市场中重要的一环,其规模化可以解决目前后市场一部分存在的诸如产电子竞技竞猜平台量不齐、成本不透明等问题。

      但同时业务覆盖成本控制也是供应链运营面临的关键问题,能否协助独立连锁店解决其所面临的采购成本高、效率低等问题将成为供应链成功的关键。

      上游与下游作为后市场中的重要环节,经过未来整合后的后市场供应链平台,不但可以使上游和下游通过“融合”最大化的发挥其优势,而且提供高电子竞技竞猜平台、低价格的货源,从而降低其采购成本。

      然而如果说供应链之“强大”,能够解决现今线下实体之所需,那其重要环节还是在于供应链本身是否拥有自身“造血”之功能,如期不然,则会导致市场之溃之,对于稍有优势之供应链的主体,让其小、中型连锁望而止步,其原因还是市场让其“身高而不能攀之”的商业形态,如此一来,“融合”之念就犹如“敝屣”。

 

      市场原型呈现之平台竞技

      在整体供应链效率,以及基于供应链效率所带来的“端”“端”成本的降低和提升上,平台之竞争,本质上是生态圈之争,平台是共生共赢的平台,还是自己为主,或亦自我主导的平台,这决定了后期发展之路径!

      拢客之竞争越来越变为服务之争,尤其在今天商品配件给予后市场所引导“同质化”认知的背后,越来越需要服务,而服务越来越离不开本地化。

      传统汽配供应链为什么越来越难做?低利润、串货、低价竞争、获客难、客户流失、迷茫、焦虑。这些似乎成了整个汽配行业的主旋律。但通过这几年商业模式不断演化后,也教育出了一群略懂“营销”又熟悉行业的人。换句话说,市场净化的背后使得这些“主宰者”标新立异,开始真正的对行业有所助益。

      当供应链端和汽服端都碎片化的时候,供应链更早一些聚合的应该是采购链,在各个流通环节中,看看采购决策力的强弱度来决定自己的业务发力点。整个采购链中,采购决策力最强的是在汽服门店,也就是谁的商业模式更能够聚合汽服门店采购需求,价值也就最大。

      汽车后市场是典型的区域规模经济效益链,平台企业的价值不应该只看规模。其实传统汽配供应链里有很多规模不景气的公司存在。缺陷就是,业务密度不够高,其业务密度主要看单店渗透率区域渗透率。

      在产业链上空俯瞰行业,选择做平台就要想清楚自己应该干什么,不该干什么。打个比喻,平台就像串项链,平台企业就是一根线,产业链的各个资产都是一颗珍珠,原来都是各自独立的珍珠,因为有了平台存在才成了一串项链,大家的整体价值更大。

       对平台最大的考验,是那颗想当珍珠的心。选择做平台就安心的做一条线,只有这样对珍珠是安全的、完全利他的、不冲突的。才具备串联的可能性。

      连锁之后的现实  

      对于后市场连锁品牌的布局,诸多企业想到了“背书”,想到了“借力”,而非发展之路的“伴侣”。原因是后市场行业碎片化严重,可集中的固定资产太少,在供应链不集中的情况下,靠纯品牌的集中意义不大。

      车主对品牌的刚性需求是,熟悉、听过、出了问题能找到、能认账。甚至对修车服务过程的信赖还会依赖对修车师傅或店长的个人信任。因此,在服务终端的强品牌认知构建是个很难逾越的事。

      大家算一笔账,在一个区域新建立一个汽服品牌和使用现有的品牌哪个更划算?当然是使用现有的,服务品牌的建立依然是个漫长和低效的事。

      而且我们在A城市服务品牌做的好,不见得去B城市就会被客户认可。

      建立信任,最难!

      这几年的发展,其实已经存在大量地方性汽服品牌,他们服务口碑在当地已经建立。与其拿一个新品牌进入和当地品牌竞技,不如联众成为伙伴。

      汽车后市场的业务结构类似餐饮行业:终端服务门店的合规性较差,从业人员整体文化素质水平不高,客户的交付分为部分产品部分人工共同构成。

      餐饮企业的连锁化,将产品类的供应链化,采取集采+中央厨房的方式,近一步降低人工在整个交付过程中的占比。

      将人工服务过程标准化。从资本端,一些餐饮企业也是采取了门店2C作为业务基础,但是上市主体用供应链。譬如、海底捞,上市主体是调料公司,接下来供应链公司也在搞资本运作。

      一个区域内真正要打掉的是,其他的供应链品牌商。快速联合可以联合的资源,形成可集中的采购优势,尽快清场供应链品牌商(注意,我用的是供应链品牌商,而不是经销商)。而同时在新的业态下,大量的经销商也必将会转型为供应链本地服务商。

      因为对于一个连锁企业来说,最可能集中的固定资产,就是供应链,在品牌端,毋庸置疑,使之一统。对于可集中的固定资产,靠品牌,单独存在的可能性不大。

      品牌之益本应是核心之后的延伸品,其母体在于供应链端,如果此观点确立,未来后市场的品牌最佳组合应该会是:全国性的供应链品牌+区域型的终端服务品牌的双轨制品牌策略。

      如今网络信息平台霸屏的时代,越来越多人感到无力,感到不知道接下来该何去何从,也开始怀疑打造一个汽服连锁加盟品牌,真有必要吗? 在我们分析了市场背后种种情景后应该有个清晰的认识,很有必要。

      刨除一般个体经营户、及以盈利生机为目的那些夫妻店、兄弟朋友店,只有身兼社会责任并具备行业推动力的才叫企业,而在“融合”之后能做到深入大众人心的才是我们一直笃定坚信去做的品牌。