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60%的店铺盈利艰难 , 汽服店到底怎样才能取胜盈利 ?
发布时间:2018年06月15日
  

来源:汽车服务世界

    市场传言,当今的汽车服务市场有60%的店铺不盈利,尽管谭老师对如此高的比例持怀疑态度——毕竟,最近几年,中国的汽车产销量都有二千万辆的增量,对应的,每年也有二千万辆的汽车出保,后市场总价值还在增加;另一方面,“环保风暴”等政府干预,也抑制了新开店铺的增长——但确实感到问题比较严重,至少现在盈利面已经缩小,盈利也没那么容易了,整个行业利润率下滑。

    这正是国家号召“转型升级”的原因。在如此严峻的形势下,店铺到底应该怎样才能竞争取胜,获得更多的顾客和盈利呢?

盈利项目不是汽服店的核心竞争力

    开展竞争,必须具有核心竞争力。经常听到人讲,店铺应该“抓住几个特有的盈利产品和项目”,似乎是把产品/项目当做了核心竞争力。事实上,抓住几个“盈利项目”根本不能解决竞争性问题,那些“抓了盈利项目”的店铺,在促销阶段之后很快又回到原点。

    这是因为,1、国内所有店铺所使用的产品/项目从来都不是自己的,都是厂家供应的,不可能掌握只有自己知道的核心技术;

2、厂家供应给你,也能供应给你的对手,而且教给你们的促销手段一样。事情常常就是这样,在你引进新产品打开市场后,你的竞争对手也会很快针锋相对地引进同样或者同类的产品。

    于是,价格战就不可避免地打起来,结果是两败俱伤,谁也不讨好。最后,大家都在为厂家打工。

    在产品经济时代,我们用性价比来对产品进行竞争力比较。所谓性价比,全称就是性能价格比,是一个性能与价格之间的比例关系。

    是用来权衡商品在客观的可买性上所做的量化。性价比=性能/价格,反映了单位付出所购得的商品性能。

    性价比高,则物超所值,商品就好卖。这是产品经济时代最有效的比较竞争力的方法。但因为汽车服务店铺产品来源的特殊性,产品/项目同质,要竞争就只有价格战一个途径。郑州市场轰轰烈烈的价格战就反映了这个情况。所以,产品/项目不是汽车服务店铺的核心竞争力。

那什么才是店铺的核心竞争力呢?

    以顾客导向,顾客的角度”来认识“顾客价值”

    前面已经讲过,对汽车服务而言,性价比早已不可靠。现在是供应过剩,产品同质,竞争激烈的服务经济、数字经济时代,现在要用“值价比”来描述竞争力。“值价比”是顾客价值与价格的比较。这里所称的“顾客价值”是特指“顾客感知价值”。

   营销大师菲利普•科特勒是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。并且提出了一个公式:

    顾客让渡价值=总顾客价值-总顾客成本

    总顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益,它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等四个方面。顾客总成本是指顾客为了购买产品或服务而付出的一系列成本,包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等四个方面。

    顾客是价值最大化的追求者,在购买产品时,总希望用最低的成本获得最大的收益,以使自己的需要得到最大限度的满足。

    但科特勒提出的“顾客让渡价值”主要还是从企业的角度来谈的顾客价值。

    现在是激烈竞争的买方市场,我们得从顾客的角度来顾客价值。即,从顾客能够感知到的有用的使用价值来观察顾客价值。两者是有区别的。企业提供给顾客的价值,常常因为有效性和传递信号的差异,顾客未必真正能“感知到”。

    于是就出现了差异。一个自以为投资很多,给顾客提供了更高价值的企业,没得到顾客认同,相反,一个投资较少的企业,却得到顾客青睐。关键就在“顾客感知”上。见下图案例。

    上图中,A企业自以为提供了更高的“顾客价值”,但“顾客感知价值”却较小;B企业提供了较少的“顾客价值”,却有更高的“顾客感知价值”:两者之间产生了“顾客感知价值”差异,于是,顾客就选购了B企业的产品和服务。

    所以,我们要“以顾客导向,从顾客的角度”来认识“顾客价值”。

    现在问题来了。“顾客感知价值”的内容有很多,到底哪些才是顾客真正需要的“使用价值”呢?

    这要从顾客的角度来看,看他们最关心什么。

 顾客最关心什么

    对汽车服务市场的车主顾客而言,他们从“安全性、舒适性、便利性”和是否“省时、省力、省心、省钱”来考虑他们的需求。经过调查、分析和归纳、研究,我们发现,现在的车主顾客和十年前,也和几年前最关心的事项很不一样了,不是一项二项,而是多项。

    具体说来,他们眼下最关心的事项有八个方面,我们称为“八要素”,即“价格、便利性、态度、速度、作业质量、店铺整体状况、创新能力和技术先进性”。这“八要素”的重要性,即“权重”有所不同,“价格”第一,“技术先进性”排在最后。

    价格:仍然是车主顾客考虑的首要事项。当我们把一个店铺的服务价格与另一个店铺的价格进行比较时,我们称为“感知价格”PP,用“值”还是“不值”等5个等级来进行对比。

    其他七个要素“便利性、态度、速度、作业质量、店铺整体状况、创新能力和技术先进性”有一个专有名称,即“顾客感知价值”PUV。他们是顾客能够直接感知、比较、评价的事项,我们用“好”和“差”等5个等级来比较。其中:

    便利性:是指顾客与店铺之间是否便于交易,能否在时间、空间上更方便顾客,为他们节约时间、减少手续和往来更便利。具体主要有两个方面的内容:一个是店铺的位置和场地是否便于招徕顾客,顾客是否便于进出、停放、安全与否、工位多寡、场地大小等来考量。这一点,要按照“谭氏八字真言”(位置为王,场地保障)的要求来为店铺选址;一个是顾客查询、交易是否方便。如店铺有没有APP、O2O、电商平台等功能。

    服务态度:是指你是不是热情周到,行为举止是否绅士化,符合现代礼仪的规范要求。

    服务速度:是说相比竞争对手而言,你的店铺要能更迅速地完成所有服务过程,减少顾客等待时间;即使等待也要有应对措施,不让他们产生你比别人慢的感觉。这就要在技术熟练度、供应链、反应能力、协调能力、SOP及流程上下功夫,还要掌握顾客的等待心理,制定应对措施。

    作业质量:也不用说,要比别人质量高。

    店铺整体状态:是指店铺装潢、服务设施、6S及舒适度等方面要给顾客好的印象。

    创新能力:就是说你的店铺是否不断有新东西,充满活力。在服务方式、营销(含数字营销)、管理、产品与项目、技术工艺、新零售等方面进行创新,给顾客以日见日新的感觉,能引起他们的好奇心。

    技术先进性:是说你的店铺所具有的技术和装备是不是先进的,让他感到放心。

    从顾客最关心的“八要素”来看,里面没有“产品/项目”。说明车主顾客并不把“产品/项目”作为他们最优先考量的事项。因为,顾客要的不是“产品/项目”,他们真正专注的是服务和质量。“产品/项目”不是不重要,而主要是作为“作业质量”和“创新能力”的子项目。

    好的“产品/项目“是”作业质量“的支撑;而”创新能力“包含的内容有许多,不仅有”产品/项目创新“,还有”服务创新、管理创新、营销创新、技术创新“等等。”产品/项目创新“只是其中的一个方面。”产品/项目创新“也不是专指某项或某类产品/项目,而是说要”不断的“提供新产品、创新产品,以调动他们的兴趣。

    所以,这里我们再一次证明:产品/项目不是核心竞争力。那种“抓住几个特有的盈利产品和项目”的提议,是一厢情愿,力道使偏了,捡了芝麻,丢了西瓜。

从八要素寻找竞争力突破口

    八要素”分为两个部分,一个是“感知价格PP”,一个是“感知价值PUV”。两者之间的比较,就是“质价比”。

为了直观比较,我们建立了“谭氏店铺竞争力评价模型”,用“雷达图”展现。见下图案例:

 

    这里展示一个案例。在同一商圈范围内有三个社区店铺,A店、B店和C店。A店铺为考察的主体, B店铺为另一个连锁品牌社区店,C店铺为路边夫妻老婆店。我们通过顾客调查,得出了他们的“谭氏店铺竞争力评价模型”图。

    从图上我们看到,A店铺,一个连锁店铺,我们考察的主题店铺,除了“服务速度”落后以外,其他指标,包括价格(值还是不值)指标的得分都是最高的,“值价比”高,当然会得到顾客的青睐,获得优先选择。

    B店铺呢?同样是连锁店铺,除了“服务速度”超前以外,其他指标都比A店铺低,而“服务态度”评价最差,尽管有几个指标比C店铺高,但因为是连锁店铺,它的主要竞争对象是A店铺,所以最后的结果是,“价格”指标评价最低,说明“值价比”最差。

    再看C店铺,一个夫妻老婆店,它的“服务态度”评价最好(这和现实中我们观察到的夫妻老婆店普遍态度好的情况一样),尽管其他指标都不好,但最后,它的“价格”指标的评价竟然和A店铺一样。说明顾客对它的其他期望不高,就看重它的低价格。

    经过询问,我们得知,A店铺效益最好,持续盈利;C店铺生意一般,但过得去;B店铺一直亏损。

    我们常说要争取“顾客心智”,才能竞争胜利。从这个案例中,我们发现,店铺在顾客心智中的地位是可以测量的。

    从“八要素”来看,欲取得竞争胜利,不是在一个方面下功夫就行的,而是在八个方面。也就是,要提高“值价比”,必须首先提高“顾客感知PUV”,其中含有7个要素,一个都不能偏废。

    至少,在专注于提高某一要素的时候,其他6个要素的水平至少要与竞争对手的水平相当。当“顾客感知PUV”形成一定相对高差时,你的“价格”就可以比其他竞争对手高,从而获得额外的收益或利润,因为你的店铺有更高的附加值。这样就避免了价格战。

    胜过周边三公里的竞争对手,你就是赢家。

作者:谭光兴